今日ははLegoブロックの話です。
むかし、子供の頃やってましたね。Legoブロック。
僕はひねくれているので、決まったものを作るということをしませんでしたね。
全然別のものを作っていました。
って言っても簡単なものですけどね。
細長い青と白のブロックを上下にくっつけて、新幹線とか…。
それをふすまの溝のところを走らせて、新幹線を走らせているつもりになっていました。
今から考えると、何が面白かったのかよくわかりませんが…。
延々、ずーっとやってましたね。
さて、そんなLegoブロック。
時代の流れに翻弄されるわけですね。
ドンドン、新しいおもちゃや遊びが増えましたから。
ブロックなんて、面白くなくなってしまうわけです。
単純に組み合わせるだけで…。
そうすると会社経営も苦しくなる…。
そこで救世主が現れるようです。
この項目もまず格言のようなことばからスタートします。
多くの創造的な人々は、創造性は豊富にあることで育まれるのではなく、希少性から育まれることに気づいています。レゴブロックが多ければ多いほど、創造性が高まるわけではありません。 レゴブロックをほとんど使わないときに非常にクリエイティブになります。
LegoのExecutive ChairmanのJorgen Vig Knudstorpさんのことばです。
Executive Chairmanって何？
会長らしいです。CEOの上か。
日本の会社でも、会長と社長って微妙ですよね。
会長のインパクトが強いと、社長はくすみます。
逆に会長になったら、お飾りみたいな場合もあります。
このExecutive Chairmanは実力者だったんでしょうね。
さあ、ストーリーに入っていきます。
Ole Kirk Christiansenが1932年にレゴを設立して、このおもちゃの会社は1998年まで連勝を続けていました。信じられないことに60年以上の間、レゴは1度も赤字ではありませんでした。
すごいですね。超優良企業ですね。
60年間も赤字が1回もないなんて。
でも、時代の波がLegoにも襲ってくるんですね。
しかし、ビデオゲームの登場により、その連勝には終わりを告げ、わずか5年で、レゴは浮かんでいるのにさえ苦労していました。
ビデオゲームという黒船が登場して、Legoの黒字続きにも終焉が来て、そのあとはアップアップの状態だったということでしょう。
それで、多角経営化するんですね。
テーマパークを開いたり。名古屋にもありますよね。Legoランド。
ビデオゲームの会社を作ったり。
でも、損失を出すだけだったみたいです。
そこで、Jorgen Vig Knudstorpさんが登場します。
それまでのLegoの経営者は、バラバラにしては再び作り直す作業ばっかりやっていたみたいです。
でも、Jorgen Vig Knudstorpさんは違います。
彼は重荷だったレゴランドを捨て、レゴブロックの生産を半分にしました。
deadweightって「重荷」って訳だって。
直訳すると「死んだ重さ」みたいに考えてしまいますが…。
まあ、重荷っていうのも同じような感じですか。
思い切って、不採算部門を切り捨てて、生産量も半分にしたわけです。
しかし、Knudstorpが取った最も注目すべきステップは、レゴファンとの交流を促進することでした。これは、彼の前任者が嫌っていたものです。さらに型を破り、新世代の目から見てレゴのブランドを向上させました。
なぜ、Legoファンとの交流をこれまでの経営者は嫌っていたんでしょうね？謎です。
そして、これまでの型を破って、Legoを新世代から見て魅力的なブランドにしようとしたということです。
ホットな新しいおもちゃから大ヒット映画のフランチャイズまで、レゴはさまざまな世代にわたって再びグローバルなヒットを記録しました。
Legoのホットな新しいおもちゃって何なんやろう？
大ヒット映画のフランチャイズも何？
なんか多角経営化とどう違うんかわからんけど…。
Legoムービーっていうのがあるみたいですね。
そんなに人気なのかな？
僕はあんまり知らないです。
Knudstorpがビジネスを活性化するためにそのような大胆な動きをしなかったならば、レゴはおそらく曖昧になっていたでしょう。
Jorgen Vig Knudstorpが大ナタを振るわなければ、相変わらずアップアップを繰り返しただろうということだと思います。
そういうことで言うと、まず不採算部門をバッサリ切って、生産量を半分にしてから次のステップを踏んだのが良かったということでしょうか？
場合によっては、物事が計画どおりに進まないときは、子供がレゴの傑作を作成するように、ピースを分解し、状況を評価し、すべてが完全に機能するまで、もう一度まとめるプロセスを繰り返す必要があります。
うーん。ちょっとわからん。
Jorgen Vig Knudstorpの前任者がやっていた、分解しては組み立てていたのと何が違うんやろう。
やっぱり違いは大胆に不採算部門を切り捨てたことと、Legoファンとの交流を促進したことやな。
そこが違いだったとしか思えない。
質問に移っていきます。
Knudstorpはどのようにしてレゴの苦境を効果的に好転させましたか？
これは、もうさっき言った通り、不採算部門をバッサリ切って、Legoファンとの交流を促進したこと。
これを答えればいいはず。
Knudstorpは、重荷の損失部門を廃止し、レゴブロックの生産を半分にしました。さらに、彼はレゴファンとの交流を促進しました。
どうでしょうか？
ほぼ完璧じゃないでしょうか？
次の質問に移ります。
近年、顧客やファンと交流することがなぜそれほど重要なのですか？
これは、文章中には明確な答えがなかったように思います。
なぜか考えないといけません。
タイムリーに顧客やファンのニーズや需要をつかんで製品に反映する必要があるからでしょうか？
なぜなら、企業は顧客やファンのニーズや要求に応じてタイムリーに製品を製造しなければならないからです。
なかなか、いい答えに仕上がっているように思います。
次。
あなたの国で誰かが前例のないアプローチをとった例を思いつくことができますか？
何やろう。前例のないアプローチって。
今となってはいい思い出ではないけど、日産のカルロス・ゴーンかな？
コストカッターって言われていて、Legoと同じように不採算部門をバッサリ切ったことがそうかな？
今となっては日本人にとっては良い思い出ではありませんが、カルロス・ゴーンによる日産のリストラがこの質問の答えに当てはまると思います。
外国人の人にカルロス・ゴーンなんてわかるのかな？
またまた、次の質問。
あなたの会社には、その成長を妨げると思う特定の方針がありますか？
またまた難しい質問やなぁ。
株主の意向が強いことかなぁ。
当社の株主の意志は非常に強いです。 主要株主は2名しかないため、株主の意向は経営幹部に直接伝わります。 私たちは彼らの意図に何度も気を配らなければなりません。
いい感じで言いたいことが言えたかも。
Andrewさんの反応は、そうなんだ。それは大変だね。って感じでした。
さて、いよいよ最後の質問です。
変更が必要な社内のプロセス、ポリシー、またはフレームワークについて考えてみてください。 それをより効果的で現代的なものにするために、どのように分解して再構築しますか？
これまた、難しい質問。
みんな、なんて答えてるんやろう？
私たちの部門は、物事がそれほど高価でなくても、CEOの承認を得る必要があります。 そして、決定を下す前に、あまりにも多くの議論をしなければなりません。 ですから、もう少し従業員に責任を負わせて、もう少し早く決断できたほうがいいと思います。
Andrewさんも納得できるとうなずいてくれていました。
これで、今日はタイムアップ。
時間ギリギリまで議論できました。
今日も良かったとAndrewさんに言ってもらって、今日のレッスンは終わりました。
最後にAndrewさんからのフィードバックです。
こんにちはKo、またお会いできてうれしいです。今日のビジネス英語スキルの向上におけるパートナーシップは素晴らしかったと思います。 レゴとそのビジネスを好転させるための創造性についての今日のレッスンは楽しかったし、あなたは改善していると思います。 ビジネス英語の話の進歩を称えたいと思います。もう少し練習していただきたいと思います。またお会いできることを楽しみにしています。
褒めてくれていますね。
でも、練習しろって。
決まり文句なのかもしれません。
明日もまた頑張ります。
こうぷー
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